中小企业如何炼成第一品牌？

　　【中国品牌建设网1月6日网讯】“未来中国真正的潜力在于管理与定位，其中定位又是管理的基础，没有定位知识，无法实施有效的管理，这也是我来中国的目的”，2013年12月，“全球定位之父”杰克·特劳特来华布道，参加“经济转型高峰论坛”后，接受专访，具体回答了企业扩张、产业升级和品牌定位等一系列问题。

　　杰克·特劳特以其40余年全球战略定位实战经历，从全球化竞争的视角，建议中国企业从“制造经济”实现“品牌经济”的转型。

　　在他看来，企业的持续发展需要创新，而创新远不止于技术层面，而是延伸至经济层面乃至社会层面。中国企业曾经与泰勒的科学管理与德鲁克的组织管理这两项巨大的社会创新释放的浪潮擦肩而过，但对定位理论的把握，决定了其能否获得未来 “新列车”的通行证。

　　杰克·特劳特于1969年最早提出 “定位”理论。不同于传统的营销理论对“如何更好的满足顾客需求”的关注，特劳特定位理论强调在竞争中赢得顾客在认知中的认同，进而成为顾客首选，成就强势品牌。

　　十多年前，这套定位理论被引入中国，在业界产生巨大反响，成就了加多宝、东阿阿胶、香飘飘、方太等一批中国品牌，受到越来越多中国企业的认知，并在实践中检验。

　　中小企业如何在竞争中扩张

　　记者：中国很多企业是地域型市场，从很低端的市场向高端市场发展，他们的产品质量、包装都非常好。但在向高端市场发展时，面临着很多同品类大品牌的竞争。您有什么建议?

　　杰克·特劳特：最好的办法，就是你在创新之初就有意识地选定一个高势能的区域市场。但你不要误认为高势能的市场就一定是纽约、巴黎或上海这类市场，而是与你的定位相配称的市场，专业上叫具有区域心智资源的市场。比如，你要做化妆品就不宜从墨西哥、土耳其开始，最好选择巴黎。据了解，中国的加多宝凉茶就是从凉茶的故乡广东开始的，这个选择就非常好。

　　记者：中国很多企业在走出去，参与到全球并购，例如吉利汽车并购沃尔沃，双汇并购史密斯·菲尔德。还有更多的中国企业选择了并购并不知名的欧美品牌。对这两种并购，您怎样看?

　　杰克·特劳特：通过并购发展是一个好方法，像印度并购了捷豹等很多国际品牌，因为你不必自己再花费时间和金钱去打造一个品牌了。同时，你并购了一个品牌，有时也会收罗很多人才，这也很重要。但是，问题的关键在于，在并购后你如何继续经营这个品牌，如何使这个品牌发展壮大，而不是走下坡路，甚至死去。

　　并购后品牌遭到破坏的事情时有发生，比如印度收购捷豹汽车，如果人们知道了捷豹被印度收购了，这对品牌来说就不是一件好事。假如你要买辆宝马，却突然发现宝马现在变成了一个中国品牌而不是德国品牌，无疑会损害品牌所代表的价值和声誉。所以，通过并购发展非常需要技巧，有时你告知外界你收购了某个品牌可能对你的公司和这个品牌并没有好处。相反，你只需要打造维护好这个品牌，继续让人们认为它就是原来的品牌，以此获得收益反而更好。

　　虽然经济全球化使得品牌来自于哪里不像以前那么重要了，但是在认知中，人们仍然习惯地认为来自德国的产品制造工艺一定是一流的，而法国盛产香水与葡萄酒，意大利的设计出名，西班牙的橄榄油很好，这对打造一个品牌来说至关重要。

　　技术升级不代表产业升级

　　记者：现在中国企业普遍面临着劳动力、原材料成本迅速增长，但消费不足，利润稀薄的境况;另一方面，因创新不足，面对的消费者正从消费能力强的部分，沦落到非核心的消费者。所以中国企业都在强调产业升级，您对他们有什么建议?

　　杰克·特劳特：产业升级是很重要，但是说起来容易做起来难，尤其是在竞争激烈的品类里。关键是你要找到一个很好的定位，使你成为某个领域的第一。这样，你的品牌就能成为顾客的首选了。在此基础上，你再慢慢扩张你的定位，使品牌成为顾客首选是第一步，也是关键的一步。哪怕缩小了市场，甚至市场缩小到了接近零。

　　加多宝做凉茶前，凉茶市场小得也可以忽略不计。要特别注意的是，不要以为产业升级就是要做高科技，就是要从事先进制造业。凉茶没有半点高科技可言，相反，它是一个古老的饮品，但当你学会了运营定位来打造品牌，使品牌成为顾客首选时，本质上就是产业升级了。这才是中国企业的主流升级方向—即从制造产品升级为制造品牌，由制造经济升级为品牌经济。而准确定位能使产品成为品牌。

　　记者：中国制造业的企业家经常有一个困惑：产品的定位与企业的定位是否为同一件事情。在不能保证产品技术水平领先的情况下， 如果不转向多元化，可能就被国际品牌的高端产品颠覆。所以他们选择在不同的产品品类中走多元化。您建议这些企业家如何选择?

　　杰克·特劳特：通常来说，向不同领域扩张是很难的，因为你没有根基，很难建立起一个定位。从一个概念换到另一个概念难以成功，你不能让你的品牌一会代表这个，一会代表那个。我建议你在丛林里找一块儿自己能够守得住的阵地，不断经营，不断做大。

　　一家企业跳来跳去是很危险的，我只会建议他们可以先开创一个品类，成为第一。如果有余力，还是建议把这些资源继续投入在该领域里，去创新完善，不断巩固自己的定位，而不太建议进入其他领域。因为很多时候，当你分兵进入其他领域一段时间后，会突然发现自己的强势领域却难以保住。全球化竞争之下，能够做好一个生意已经很难得了。

　　至于品牌定位与企业定位是否为同一件事，准确地说只有品牌定位，因为定位是建立在顾客心智中的，你很难将产品或企业塞入顾客心智中，这也是定位的终极目的：使品牌成为顾客的首选。

　　初创企业要会打游击战

　　记者：中国现在每年有100万家新创立的中小企业，这些创业企业可能只是在一个社区、一个街道才会被认知，按照定位的理论，他们是否应在社区、街道持续经营?

　　杰克·特劳特：小企业会越来越难发展，他们大部分要么逐渐消失，要么被大品牌收购，因为大企业有资源优势，你可以称之为“丛林法则”。这也就是我很早就说过的，一段时间后，一个品类最后只会剩下两个品牌，就是“二元法则”。

　　小企业唯一生存的办法是学会在细分市场打游击战。我在《商战》这本书中为打游击战的小企业提出了三条原则，其中一条就是要找到一个小得足够守得住的市场起步。当然，如果你的表现足够好，或许有机会将游击战升级为侧翼战。如果再发展顺利，甚至可以再从侧翼战转为进攻战，这要求一开始定位时就要注意是否具有未来前景。当然，大多数企业难免要安于做游击队，否则很难生存。换而言之，未来哪怕你只想在一个社区、一条街道开一家小店，你也要有很好的定位。否则，大品牌只需要付更多的租金，就可以轻易把你挤掉。成功的定位就是要做到独一无二，无可替代。

　　记者：相比美国品牌建立的过程，中国企业扩张速度更快，对建立品牌的时间要求也更紧迫，但同时，在中国建立品牌的难度也越来越大。美国大致在发展到什么样的市场阶段后，新品牌迭出的情况就消失了?后面的新品牌又是如何在特定的市场突破的?

　　杰克·特劳特：在美国，已有很多成熟的品类，或叫基本产品，其中很多领先品牌已经存在上百年了。20年代的领导品牌和现在的领导品牌基本都是同一品牌。所以，你能注意到美国的新秀品牌很多是出现在高科技领域，比如亚马逊、谷歌，这类以前从不存在的品类，而不是在这些基本产品上。

　　当然，一些老的品类也还在持续发展，这是由于有新的子品类出现。例如汽车，上世纪20年代的汽车都是基本款，但现在有了SUV、跑车等。但是同样地，你必须确保你的品牌在这个品类里是第一。

　　不过在高科技领域，你可能有更大的发挥空间，例如在智能手机领域。但是一旦有品牌建立了定位，你的处境便会很艰难，例如一旦出现了谷歌、出现了亚马逊，第二个就会遇到麻烦。

　　但在成熟的品类里就很难有定位机会了，除非你确实能发明出新的东西，或者想出对顾客确有价值的新概念。在成熟的品类里，第二品牌通常是第一品牌份额的50%，第三名是第二名的50%，所以一旦有了第一和第二品牌，后面的品牌发展空间就很有限，盈利将变得十分困难。而你所能做的，要么重新定位，要么陷入价格战的泥潭。