利润还是规模？“汽车恐龙”陷管理瓶颈

　　在上述概念驱动下，丰田管理层放弃了一直以来的传统，包括长期“按质定价”策略，虚抬产品定价，以博取利润；对于华而不实的高科技项目的投入，增加了生产成本，并降低其产品市场竞争力；在北美地区盲目扩充产能，并追风跟进了一些SUV生产项目。

　　所有这些违背丰田一贯做法的事情，都是由丰田最高管理层作出的，他们远离市场、高高在上。

　　除此之外，传统精益生产方式，虽然能够解决超大型企业生产环节的成本问题，却很难解决采购、物流、研发、销售等其他四大环节上存在的问题。部门与部门之间的横向协调，放大了公司内部的交易成本。虽然，由斯隆建立的事业部管理，降低了内部交易成本，但随着公司规模再扩大，原先化解的问题慢慢又浮现出来。

　　由于生产、销售以及决策调整的匹配，使得几乎所有汽车跨国公司在面对金融危机时，都无法处理库存问题。对于现金流原本充裕的日资企业来说，库存是一个沉重的打击；对于现金流原本就捉襟见肘的美资企业来说，库存无疑是致命的。

　　除库存外，超大型汽车企业表现出的另一个问题是车型系列庞大。对于研发、生产和采购都提出了极高要求。在金融危机中表现尚可的本田是一个反例。只有15个车系、22款车型的本田，成为为数不多的2008年保持盈利的车企。

　　通用汽车在美国国内就有8个品牌，海外市场还有4个品牌；而丰田则有100多个车型。数量庞大的品牌与车型，不仅极大增加了零部件采购成本，也将市场的推广费用和研发投入不断推高。

　　从通用汽车现在遭遇的危机来看，其当初盲目扩大规模而买进的品牌，在金融危机的阵痛时又不得不低价变卖。“品牌和平台不断扩张，随之而设立的各种部门数量也在增加，公司根据每个品牌成立的事业部门，呈现出各品牌和平台互相独立运作。”

　　曾伟民表示，在一些汽车公司内部，即便高级管理层也很难对其他平台和品牌的产品进行管理，由此产生的问题是，任何一个决策，除非各部门在最高级别会议，否则都难以解决。对于瞬息万变的市场，这一管理模式显然不合时宜了。

　　无论是通用汽车为了甩开丰田而大肆并购，还是丰田为全球第一而违背发展原则，危机正在蔓延，汽车业到了反思单纯规模扩大的弊病之时。“我认为领导者的首要职责就是保证公司盈利。”现任意大利菲亚特集团CEO马尔乔内的看法，代表着目前汽车界在规模导向和利润导向之间作出的选择。