加快营销体系转型升级

　　【中国品牌建设网12月20日网讯】在当前市场竞争日益激烈、客户和市场对金融产品和金融服务的需求日趋增长的背景下,要想进一步提升竞争能力,就必须实现增长发展方式的转变,对市场营销体系进行优化设计和流程重建,使之更贴近于市场,更贴近于客户,进一步适应金融业务发展的需要。

　　加快营销体系转型升级,努力构建“大零售”营销体系。通过加强网点改造、升级,优化自助银行和自助终端布放,建设财富中心、理财室和贵宾通道等,积极优化网点布局,提升服务广度和深度。在硬件改造、配备到位的基础上,加强网点转型导入与固化。强化大堂与柜面、高柜与低柜之间的无缝对接营销,抓好现场管理和大堂营销,进一步将网点服务各环节、细项分解到网点所有工作人员,严格现场管理,重视外包及第三方人员的服务管理,促进良好服务习惯养成。在深化大堂服务的基础上,积极推进个人贵宾客户“包干维护”工作。依托PCRM系统及员工绩效考核系统,通过有效管户、精细管理和跟进服务,提高个人金融产品渗透率与资金归集率。省、市、县三级理财平台的财富顾问团队、理财经理团队、产品经理团队和内训师团队,要组成服务组,分类制定不同类别个人贵宾客户服务方案,对应服务不同类别客户,并合理包干,全面开展贵宾客户服务工作。同时,丰富贵宾客户专属服务内涵,优化和扩充增值服务项目。

　　加快营销体系转型升级,重视对公业务营销体系建设。充实市、县行对公前台力量,强化市县行专业化直接营销团队建设,推进支行前台业务部门综合考核管理,统筹做好各业务条线对资产、负债、中间业务、产品营销等对公业务的联动工作,形成合力,加大对公前台部门对重点网点、核心客户穿透营销力度,不可“各敲各的锣”。

　　破解大、中城市城区营销体系建设瓶颈。城区重点网点的大客户服务工作,可实行管理统一上收办法,由市分行直接统一服务和计价考核,提升网点的服务能力和效率,从而优化城区行机构资源配置,加大城区行扁平化管理力度,最大限度减少内耗和重复营销。强化对公客户分层服务。实施法人客户“星级管理”,依据客户价值实施差异化服务与定价。区别区域、客户和业务品种,分类实施对公业务上收。完善和理顺对公业务上收后营销管理职能,优化上收后对公业务流程,重点加大营销层次与信贷事项上收力度、落实共同维护客户的职责,有效解决对公业务营销中目标不明确、考核激励不到位、力量不集中问题。

　　加快营销体系转型升级,提升市场营销对接效率。进一步加快机构业务营销体系建设,配置专人或营销团队负责机构业务营销,以“客户+产品+项目”模式,强化核心机构客户专业营销。要强化信贷行业指导,制定小企业、专业市场、零售企业产品服务方案,有效满足客户需求。优化信贷审批流程,强化对信贷审查人员“上报审查项目数、审批通过率与审查效率”的捆绑考核,促进其进一步做好沟通上级与服务基层工作。对基层关注的信贷审批等事项,上级行更要主动加强与基层沟通。前台、信贷、信息技术部门要通力合作,通过平行作业、集成和打通各系统接口,减少重复无效操作环节。加快提升科技金融、小企业和贸易融资专营功能。

　　来源：金融时报