问过程要结果 解读企业营销过程控制

　　市场营销部门的工作是计划和控制营销活动。因为在营销计划实施过程中将发生许多意外情况，营销部门必须连续不断的监督和控制各项营销活动，才能避免营销工作在奋勇前冲的过程中“失控脱轨”，使其在既定计划的“轨道”上提速。“只要结果，不管过程”，不对营销员的销售行动、效率、战略等进行监督和控制，将会为企业带来一系列的负面效应，例如企业的经营风险加大，业务员的工作效率低，销售费用居高不下等。因此，营销控制制度对于保证公司高效率和高效益地运转是十分重要的。

　　刘汉喜 阳光人寿深圳公司营销分管总经理

　　过程分解 分段治事

　　过程管理是实现目标的重要途径，只有空洞的目标而不对营销员进行过程上的管理控制，将不能实现目标。寿险营销对业务员的管控更加重要，因为大部分时间寿险营销员在外奔波，无法实现现场管控，非现场管控便显得尤为重要。在此营销管控过程中，欲掌握“方向”，使营销工作按照既定计划走，进而实现营销目标，将过程分解，分段治事是有效的管理途径。因此，做好阶段经营与节点控制将是决定目标达成的关键。

　　基于大部分时间寿险营销员在外奔波，无法实现现场管控。因此过程管控中看得见的用眼睛管理，凡是看不见的用时间节点来管理。对违规者不予惩罚就是鼓励犯错，我们不淘汰落后的员工，落后的员工就会淘汰优秀的员工。——刘汉喜

　　阶段经营首先要设定目标。阳光人寿在追求速度的同时，始终坚持“快速发展、价值成长”，突出“发展、成本、价值”主题。清晰的目标使得公司在抓业务，设定业务目标的时候更有方向性。设定目标的要点是管理者要让预期目标明确，同时让预期目标有科学依据，同时时间节点也要明确。将一个复杂长期的工作过程划分为若干个节点来进行阶段管理，这个管理的难度就会降低，被管理者、被要求者也会更易于接受。

　　阶段营销在执行过程中的核心即控制底限，所谓底限就是“做不到就会失败”。这里的底限就是每个节点的目标，因为只有每个节点的目标达成才能实现整体目标的达成。因此控制底线在整个阶段经营中最为重要，它能够烘托出一种积极向上的营销氛围，将每个节点都变成冲刺日。每个节点之后都会安排一个KPI分析会，超过预期的及时表彰、总结、分享，未达成底线的找到问题的原因及时解决并将差额累积到下一个阶段，根据累计的目标制定出新的可行性措施确保达成。

　　基于大部分时间寿险营销员在外奔波，无法实现现场管控。因此过程管控中看得见的用眼睛管理，凡是看不见的用时间节点来管理。例如每天大早会出勤的人数、每天打计划书的份数、营销人员的状态、交单的金额等，这些都是平时我们能够用眼睛观察到的，发现问题及时沟通解决。这个过程中始终坚信对违规者不予惩罚就是鼓励犯错，我们不淘汰落后的员工，落后的员工就会淘汰优秀的员工。作为管理者必须保证营销氛围的正面积极性，对于违反规则的员工要及时的敢于指出来并通过的有效的沟通统一思想，个别落后员工要忍痛割爱，虽然对于寿险行业很少用行政手段淘汰人，但关键时刻断其一指保证良好的营销氛围与规则的树立是必须要管理者有这个魄力的。必须在能用眼睛管理的看的见的都是积极的。至于看不见的我们就用时间节点来管理。虽然我们不能控制离开职场以后员工的行为，但每个阶段节点的时候目标的达成将是很好的证明，目标达成的及时表彰、总结、分享，对于未达成底线的要找到问题并用最快最合理的方法解决问题。在这个环节中，领导者一定要控制阶段性达成目标的人数一定要远远超过未达成人数，而且在第一阶段结束的时候团队一定要树立标杆，标杆的作用可以让我们拥有更好管理的生态环境。要做到这一点就是我前面提到的制定阶段目标前管理者要让预期明确，同时让预期目标有科学依据，同时时间节点也要明确。

　　当然，在阶段目标的过程中为了更好的达成阶段性目标，我们可以通过团队PK的方式或者方案刺激的方式更好的促进，方法可以千变万化，但目的只有一个，即阶段性管理最为重要的“控制底限”。如果每个节点我们都能控制底限，那整体的目标就一定能够达成，即使比预期目标略差一点，也不会“相距千里”。

　　总之，在阶段性经营与节点控制的重点中，简单可以概括为三个阶段，二十四字方针。即：

　　执行前： 让预期明确，同时让预期目标有科学依据，同时时间节点也要明确 (决心第一 成败第二)

　　执行中： 看的见的用眼睛管理，看不见的用时间节点管理，控制底线

　　(速度第一 完美第二)

　　执行后： 完成分享， 及时总结 ，奖惩兑现

　　(结果第一 理由第二)

　　神六上天逃离不开一个向量、时间，如果时间上每个节点都能控制，升空就会成功!而这正是阶段经营的理论依据。此外，销售过程管理欲达到预期的效果，也需灵活运用走动式管理方式，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

　　链接：麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。 其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，寿险企业营销管理人员要想正确决策，也可以借鉴走动式管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。思路为主 工具做辅

　　寿险行业普遍存在一个理论：达成业绩定江山，或者说只要保费抓到手，一俊遮百丑。在这种思维定式下，实行的自然是“结果导向”营销管理，这是目前寿险公司营销人员的一种普遍的心态，即侧重于对结果的评价，忽视对过程的控制，用保费收入、市场份额、出单数等几个关键业绩指标，来考核分支机构的管理人员和营销人员，作为他们晋级、去留、薪酬计算的依据。事实上这本没有错，但是在保险市场日益竞争激烈的今天，如果想要得到一个好的结果，那就一定要问过程的管控去要。

　　寿险活动过程管理中经常为人提及的3E管理，控制“每一个业务员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)”，即所谓“三E”管理。——艾军

　　寿险的过程管理其实很简单，实际就是从计划目标再到具体举措的分解。首先，计划的分解作为过程管理的根基，一定要到位。无论是总部对分支机构的任务还是分支再下划的任务，完成任务的最终执行单元就是营业部中的代理人，而代理人考虑的并不是一个分支机构任务能否达成，而是自己能否通过保险销售赚到自己的的收入。因此一个可行的计划，特别是让每一个营业部、营业组、个人都能熟知的各层计划是能否实现有效过程管控的基础。举个简单的例子：一家分公司给下属中支制定年计划1500万年度化标准新契约保费(依据服务部现有人力及年度人力净增长计划)，而这1500万的保费如何分解到年度的四个季度中，这对于任何一个营销管理者而言都是轻而易举的事情，但是如何将计划任务有效下发营业部、组和个人，才是最重要的。在这当中，营业部、组、个人的个人发展规划必不可少，无论是部组的考核维持还是个人晋升与否，将营业单位的计划与各层级代理人的计划有机结合在一起才是最有效的计划分解方式。通过上述分解，任何一个单位的计划任务的过程管理实际上就是通过签单概率对代理人每人每日拜访量的检查与管控了。

　　计划分解完毕后，必须对其有所追踪，以及阶段性总结，以便及时调整和修正。在此将会运用到一些比较原始的工具来辅佐活动量日常管理和检查，比如工作日志、服务手册、临时性主顾开拓行销辅助工具的使用。然而，寿险营销的非现场化管理造成活动量检查存在一定的泡沫，要想单一依赖这些工具实现每日拜访的真实检查比较困难，而且不易长久，但不能否认，其仍然可以作为最基础的部分实施操作。

　　另外，将有效的激励方案运用到过程管理当中，与阶段性计划分解相结合，也是快速达成阶段性目标的方法。事实上，任何一个激励企划只起到了一个“催化剂“的作用，加速反应，而并非产生结果的内因。其有效推动与否，最终还是决定于平时代理人员活动量的过程管控。寿险活动过程管理中经常为人提及的3E管理，控制“每一个业务员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)”，即所谓“三E”管理。对业务员而言要进行每日追踪，每天制定客户拜访计划，包括拜访的客户名称，拜访的时间安排，拜访的目的(开发新客户、投诉处理、年末回访)。

　　作为非现场管理的寿险营销，3E管理较难实现，无论对于新、老公司都面临同样的问题。而目前比较容易实现现场量化过程管控。可以说会议营销方式及电话营销方式是比较可行的方式，将每日代理人层面的真实有效的过程化管理放到了桌面上。2010年5月，结合新产品上市，乌鲁木齐本部实现人均长险6件，活动人均9.5件，当月规模全国系统第二。应该说与电话营销结合会议式营销的过程化管理是分不开的。通过电销销售的模式统一时间，统一操作，对于每日电销名单的数量和质量予以管控，再通过高密度邀约说明会的召开实现现场化活动管理的放量促成。如果通过电话营销方式及会议营销方式建立一种源源不断的可控主顾开拓方式，那么3E模式一定指日可待。

　　总之，销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”，思路，即销售策略与方案能够确保正确，这是方向问题;方法是“术”，过程管理的手段是否适应市场，适合团队成员，并能否有效地坚持下去;工具是“器”，就是辅助手段，是否有用，是否流于形式。同时，还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

　　链接：走动管理的目的，其实是现场管理。日本工业企业是全世界竞相学习的对象，他们举世瞩目的成功与持续不断地重视现场管理与改善密不可分。在现场中，我们能够清晰的观察到工作中的过程和各种浪费与不合理现象。寿险企业因营销工作的性质决定，实行现场管控相对困难，因此，管理人员要经常“走动管理”，走到现场，进而进行现场管控。管理人员亲下营销一线，指导和宣导达成阶段性营销目标的方法以及激励措施，对于下属及客户，更有吸引力。很多问题是需要管理层到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威，从而追根溯源，合理地予以处理的。