红橡互动传媒:互联网3.0营销初探

　　【中国品牌建设网5月8日网讯】今天的咨询公司主要分成三大派系，一是像穆迪，标准普尔那样的统计加研究机构，证券公司和大银行的周报正是依据它们发布的数据撰写企划和研报;二是高盛，麦肯锡一般依靠管理和投资外包赚取佣金和分成的咨询公司，它们自己也进行投资，故性质又接近于投资银行;三是红橡，奥美这种从事整合营销业务的综合事业集团，虽被冠以“公关公司”或“广告公司”的名号，这些业务却只占总营业额的一小部分。尽管它们的收入远比不上第二类，学术水平较之第一类更加难以企及，但创新能力和社会影响力却是三类咨询机构中最大的。

　　垄断智力资本成就营销霸主地位

　　现在很多学者都在研究红橡模式，意图找到它成功，和复制其成功的秘诀。红橡互动传媒的商业模式和运营模式其实都很单纯，主要利润来自给企业做活动策划和公关推广，市场调研和研究报告写作，上市公司的财报和研报写作，在学术成果的输出和应用方面它很像高盛和穆迪，它的一举一动都对市场供需关系和股价造成影响。

　　但有别于穆迪和标准普尔的数据挖掘，红橡的研究成果主要是从与客户的合作项目中得来的，比如同样写上市公司的财报分析，穆迪的评级永远模棱两可，它看好也不保证不跌，看衰也不妨碍推荐购买，按格雷厄姆的话说，穆迪的工作只对专业投资者有帮助，对99%的散户毫无用处。红橡报告的价值体现在，如果它对目标企业的某个动作作出评估，前提一定是它亲自参与，甚至策划了这项业务，至少也是与之相关活动，红橡的经理们必然与目标企业负责人有着长期接触或合作，他们才能对一次并购，投资，人事变动做出准确解读。红橡策划过很多类似的活动，它自然可以预测下一次活动的后果并对效益做出评估。

　　换句话说，红橡的智力资源近似于特许权，我们衡量一家企业的核心竞争力或市场地位，看的不是它有几套物业，有几多存款，有几票人马，而是看它掌握的智力资源是否不可复制。这也导致在学院里剖析红橡模式很容易，但能借鉴的企业却如同凤毛麟角。

　　重新定义整合营销的在线业务

　　既然名字叫“互动传媒”，红橡最强的当然是互联网3.0营销，事实上它不仅将公关公司，新闻网站和社交媒体进行一体化整合，而且重新定义了新闻营销。

　　互联网2.0的时代，公关公司或推广公司的工作就是发新闻稿和公关软文，入行门槛低，作为企业的供应商，属于严格意义上的关系型销售，它无论对产品还是品牌的“推广”作用都尤其可疑。

　　红橡的业务流程在软文写作和关键词优化等方面做出诸多创新，而且不是它自己闭门造车想出来的，而是对客户不断提出苛刻要求的应变。现在企业推广产品都是和品牌建设结合起来，没有单打独斗，红橡一般提前几个月，半年做出整年的推广策划。客户要求“不能简单发几篇通稿找几个大媒体转发一遍就算了”，于是为了与企业每次活动动辄几十万，上百万的投入相匹配，红橡的软文稿也是与活动一起做整体策划，针对投放媒体的优势和写作风格，进行人物访谈，活动报道，新闻稿，研究专栏的个性化定制，再根据搜索引擎的收录情况做系统优化。

　　红橡最擅长借助名人效应去做品牌推广，在高权重网站上发布有名人参与的企业活动，将二者的关键词做关联优化，比如搜索“成龙”会在结果显示佳能或者格力，既能在社会热词与企业品牌和主推产品之间建立搜索关联，又能起到引导流量，从而进一步增加媒体权重的作用，一举两得。