全球化浪潮下的品牌营销营运之路

　　【中国品牌建设网10月26日网讯】任何一个经济体的成长都难免经历从粗放型到集约型的过程，如果不能利用全球的能源、矿产、环境和劳动力资源，我们的转型将更加艰难。知名经济学人罗百辉与中国第三种产权第一品牌博导聚佳集团执行董事任贤齐座谈时指出，近年来，传统产业中的本土企业把模仿的标杆从欧美企业重新转回到日韩企业，立志成为“中国的三星”而不再是“中国的IBM”，“中国的丰田”而不再是“中国的通用”等，可以看成是深刻的反思。

　　日本企业的全球化布局

　　1985年出版的《企业经营国际化战略》一书中，美国人詹姆士·阿伯格伦和乔治·斯托克深刻剖析了日本企业的国际化道路。以家电产业为例。在20世纪60年代初，日本承接了美国家电产业的转移，日立、松下、东芝等企业首先在收音机领域成为美国企业的OEM厂商。这个阶段被日本企业定义为“间接出口营销阶段”，通过为美国企业贴牌生产积累了生产能力、研发能力和资金。这个过程很短，仅仅几年之后，日本企业即主动进入“直接出口营销阶段”。以松下为例，1954年承接了美国企业的大型电子管收音机的第一笔OEM订单获得初步成长，随即捕捉到从电子管向晶体管的产业升级机会，1958年即开发出小型晶体管收音机，并逐步升级，1964年开发出多功能低成本的小型收音机R400型。松下从该产品开始在美国设立销售公司，实施自有品牌的出口营销。此后历经了录音机、黑白电视机、家庭录放机、微波炉、彩色电视机等产品的从间接出口营销到直接出口营销的过程，奠定了自己全球性品牌的地位。其他日本家电企业的发展也大致如此，唯一例外的是索尼，跨国OEM阶段而直接进入美国市场进行自有品牌营销。这一阶段的日本企业的共性是控制了OEM生产的短期利润诱惑，都在主动寻求机会进入自有品牌的海外营销。

　　大约在1975年前后，日本企业开始进入全球化布局。起因于三个原因：其一，日本与美国、欧洲之间的贸易摩擦越来越频繁，美欧的保护主义政策阻止了日本大量低价出口;其二，日元升值压力越来越大;其三，日本本土的资源匮乏以及成本上升，诸如石油危机、矿产资源匮乏、土地和劳动力价格上涨等。日本企业一方面顺应了产业转移规律，将劳动密集型、资源消耗型产业向包括我国在内的亚洲其他国家转移，获取当地的劳动力、土地、矿产资源以及市场，享受当地的税收优惠，并且在一定程度上也躲避了从日本直接出口的障碍;另一方面，有限投资到美国和欧洲，以获得当地市场销售的机会，占据美欧市场这个制高点，以期建立全球性品牌。

　　韩国企业的品牌之路

　　在日本产品进入美国的初期，日本制造的形象与后来的中国制造并无二致，“便宜但质量差”。美国品牌厂商和零售商都要求“最好别写上made in Japan，或者尽量写得小一点并写在不显眼处”。很多美国百货商店甚至在大门口贴出“本店不卖日本货”来强调自己的品位。但日本企业一直在主动寻求改变品牌形象，最终历经15年左右的时间完成了从提升品质、到提升设计、再到提升品牌的跨越。日本企业在美国的自有品牌营销时期，并不把销量放在第一位，营销策略不是围绕着产品销售、而是围绕着品牌提升进行的。最为典型的是索尼，实施系统的营销策略和大量营销活动，甚至渗透到尚未设立销售办事处和经销商的区域，目的只有一个“在索尼品牌在美国消费者心目中扎下根”。

　　韩国的企业借鉴了日本企业的发展方式。以三星为例。20世纪70年代，三星称为日本三洋的OEM合作商，为其贴牌生产利润微薄的黑白电视机，此后也经历了从间接出口到直接出口过程，以自有品牌出口产品到美欧市场，但也难逃“便宜但质量差”的品牌形象。这种大量生产、廉价卖出、价格竞争为主的经营模式，使三星在1997年的亚洲金融危机中历经惨痛教训。三星痛定思痛，追寻索尼的成长路径，坚决走上品牌营销之路。首先壮士断腕，在美欧市场撤出低端产品，把主力销售产品如DVD、彩电、电脑等撤出沃尔玛这样的廉价超市，转而进入百思买、西尔斯这样的品牌店。这种决策意味着短期销售的大幅下滑，没有坚定的战略和完整的策略很难决策。其次，捕捉到消费电子从模拟技术到数码技术的产业升级机会，以CDMA手机、高品质的数字影碟机、MP3播放机、内存条等产品一举进入高端市场;第三，从加入奥运会TOP10赞助商到赞助各种体育赛事、从媒体广告到选择形象代言人，从传统媒介到网络媒介，大力度、全方位营销“动感、时尚、年轻、高科技、娱乐”的品牌形象。不到10年，三星已经成为品牌价值超越索尼的企业。

　　品牌的全球化时代

　　日韩企业的卓越成长都得益于发展全球性品牌的策略。全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体的、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在个人消费品领域，因为品牌的内涵日益从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性更为显着。

　　同时，日韩企业也都选择在美国市场作为提升品牌的战略高地。这不仅因为美国市场拥有全球最大的消费需求，更重要的是它对全球市场的示范作用。本田当初决定采用自有品牌出口摩托车时，内部也面临着争论，一部分人认为应该进入竞争不激烈的亚洲市场，躲避开美欧的强势品牌企业，但本田宗一郎力主首先进入美国市场，把本田摩托车变成“美国人爱驾驶的摩托车”，再从美国这个品牌制高点俯冲向其他市场。索尼和三星也是首先把营销资源投放在美国，在美国确立了高端品牌形象，进而席卷全球市场。

　　此间的道理容易理解，全球化在二战之后带有明显的美国印记。全球化浪潮最早表现为“经济的全球化”，主要是美国向全球其他区域输出产品、技术、资本和品牌。此后，从“经济的全球化”向“文化的全球化”的发展过程中，也是美国文化占有强势地位，以可口可乐、耐克、麦当劳、NBA和好莱坞为代表的美国品牌一直以美国式的生活方式和消费观念吸引消费者。很多人把21世纪之前的全球化，称为“全球的美国化”就是基于这个原因。三星的品牌营销过程中，选择了美国市场作为发力点，以运动和娱乐为载体，有效利用了奥运会这样的体育赛事、世界电子竞技大赛这样的网络娱乐活动、黑客帝国这样的好莱坞影片，显示了他们对全球化进程的理解。

　　中国企业的全球化品牌营销营运

　　“本土企业的发展得益于产业转移规律，先是纺织品、然后是家电制造业等劳动密集型产业的转移帮助中国企业获取了第一桶金。”罗百辉表示，中国的第一代明星企业海尔、联想、TCL、格兰仕等的成长都是如此。这土企业的发展都来自早期的大规模制造带来的低成本，然后以低价格获得较多的市场份额。成功往往使人迷惑，我们误以为自己是天然的制造大国，并一度曾欣喜本土企业打退了日本家电、美国手机等等。我们忽视了低价格竞争优势的真正来源是资源的低计价甚至不计价，而这种竞争是不可能长期持续的。等到贸易摩擦、资源匮乏、本币升值、劳动力价格增长相继来到的时候，本土企业先是指望国家层面的谈判，浪费了3年时光后，也开始向越南、泰国、柬埔寨、印尼，以及波罗的海国家转移产能，以期利用全球化的资源继续保持制造的低成本。这种转移是正确的，我们必须学会利用全球性资源;但仅仅转移生产基地，即便开始了从单个企业转移转向了产业集群转移，但也不会根本性改变中国企业的地位。全球化的市场竞争中，如果不能建立品牌，就无法摆脱经营模式上的困境：低价格自然是低利润，低利润自然无法多投入，只好继续低价格，陷入恶性循环;一旦资源价格增长，本土企业将面临全面困境。

　　罗百辉指出，品牌是以产品为载体的，品牌建设的过程中必须依赖于一流的产品，而要在产品上挑战美国、欧洲乃至日本的企业，必须依靠产业升级的机会，使我们与竞争对手处在同一个起点，进而伺机超越。索尼、松下等企业抓住了电子产业从电子管向晶体管升级的机会，利用OEM生产电子管产品的过程中，积累了生产技术和研发技术，然后在晶体管产品上一举超越;丰田、本田等产业，抓住了汽车产业有石油价格上涨带来的从高耗能向低耗能产品升级的机会;三星则捕捉到消费电子产业从模拟向数码的升级过程中的机会。但本土领袖企业的海外品牌发展之路，似乎较少地考虑到产业升级的问题。TCL收购了汤姆逊淘汰的传统彩电制造产能;联想收购了IBM淘汰的传统电脑制造产能;海尔尽管不断产生创新，但我们还是听厌了洗红薯的洗衣机、小小神童洗衣机、双动力洗衣机这些概念，不是说这些不值得尊敬，而是不抓住大的产业升级机会，仅凭这些小技，无法成就一个全球性品牌，无法培育一个真正有全球竞争力的领袖企业。

　　罗百辉认为，日韩企业主动从OEM生产的间接出口营销，转向自有品牌的直接出口营销，进而进入全球营销的发展历程，值得本土企业借鉴。全球化营销的典型特征是围绕着全球性品牌建设而展开。即便企业的销售仍然立足本土市场或部分海外市场的区域性市场，也要考虑建立全球性品牌来应对竞争。区域性品牌越来越可能被局限于专业性细分市场，而无法进入主体市场。运动服装是全球性品牌竞争最激烈的领域，李宁仍能与耐克、阿迪达斯抗衡，即是顺应发展全球性品牌的趋势。尽管李宁的产品仍然以本土销售为主，却越来越多地聘请有全球影响力的田径和篮球明星作为品牌代言人，尽管品牌形象还带有“土”的痕迹，但已经是难能可贵地迈出了第一步，也有机会做得更好。但李宁若想实现全球一流企业的愿景，仍需要走向美国或欧洲市场，真正把品牌发展成全球性的。在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。

　　但建立全球性品牌，不可能仅仅依靠大规模的广告宣传策略。联想也加入奥运赞助商TOP10群体，但显然没有得到等同三星的收获。美国或欧洲市场的消费观念相对成熟，单纯宣传活动对消费者的影响很有限，类似联想把Thinkpad改成Ideapad这样的方法显得过于简单。三星的成功源于系统的营销计划，其中很重要的一点是捕捉到消费电子从模拟向数码技术升级的机会，把品牌附着在CDMA手机等载体上实施整体传播。本土企业不可能依赖现有产品实施突围，要寻找产业升级的机会。在个人消费品领域，除了技术层面的，还有一条途径可以获得产业升级机会-满足消费者体验。自从“体验经济”的概念在1999年被美国学者约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩提出，并在当今被广泛接受后，这一点日益被重视。所谓体验，指的是企业以产品为道具，围绕着消费者，创造出值得其回忆的活动和消费过程。体验经济远远超越了产品和服务的内涵，它更关注消费者的个性化需求。苹果品牌通过Ipod和Iphone再度辉煌，为体验经济做了最好的注释。

　　工业品市场与个人消费品市场有一些差别。工业品市场还是服务经济，它的产业升级机会，更多来源于应用型技术的发展，强调满足不同客户的个性化需求。在这个领域，并不需要先在美国或欧洲市场抢占品牌位势，完全可以顺应区域市场的逐渐开放而由易入难渐次进入，优先抓住东南亚、中亚和非洲市场的发展机会。类似华为，走向海外的过程是先到东南亚和非洲，再到欧洲，然后是美国。三一重工也开始从本土市场走向海外，华为的道路对其有借鉴意义。但最终，本土企业若想成就全球性一流品牌，美国和欧洲的市场必然不能避开，毕竟最大的市场在那里。

　　来源：机电在线