案例：天猫粉红大布娃娃品牌的管理思想

　　一根闪着冷色金属光泽的传输道从二楼延伸到一楼。这根传输道每天起着巨大的作用。已经出库、附有订单的成衣被三楼的包装人员装入内包装盒后，房间里的一个白色木盖被打开，它们被扔进通道，这些包装盒就会滑到二楼的快递封箱室;经过封箱贴快递单之后，这些盒子会再次通过房间里的通道滑到一楼，物流车可直接开进去，这些盒子会被搬上车，然后上路。这根管道看似简单，其实大大缩短了工作流程，提高了效率，同时又节省了人力成本。从消费者的角度来说，更快的发货，更快的物流，意味着更好的消费体验，更多的好评，进而更多的销量。

　　“管理+设计”的黄金分工模式

　　这仅仅是冰山一角，无人能意识到这家天猫原创的设计师品牌“粉红大布娃娃”的背后，是如此高效的管理模式和严格的成本控制体系。“粉红大布娃娃”的创始人Michael及其太太Yuki，有着天然的“管理+设计”的黄金分工模式。他们用了短短六年时间把粉红大布娃娃这个设计品牌做到了天猫原创品牌的顶端，并且实现了约三亿的年销售额。现在这家公司有300多人，拥有1栋占地面积约为1,400平方米的5层生产物流基地，一栋占地1,000多平米的三层办公楼。在那里，每天有班车接送员工上下班。

　　轻库存的铁腕管理

　　对于一家初创企业来讲，这些成绩着实显眼。Michael抓住了微笑曲线的两端，牢牢抓住了设计和销售这两块高附加值的板块。

　　除了缝制这一块Michael将它包给了加工厂之外，粉红拥有从设计到成品销售整条几乎完整的供应链。Michael将整条供应链拆分，将缝制(生产) 这个低毛利、高人力物力成本的环节包给了长年合作的加工厂，将其余关系产品成本、质量、又高附加值的环节牢牢掌控在自己手中。

　　粉红的拥有面积均为1,400平米的面料库房、成品库房、辅料库房。设计团队的设计稿被评比筛选后，打版人员用自动打版机出版后，送给样衣间制成样衣，再评比、试穿、筛选、修改，确认生产后，送到外包加工厂缝制，收到生产好的成衣后，经过60多人的检验组亲手检验，合格的成衣才会进入粉红布娃娃的成品仓库。当然他们还有 100多人的客服和运营团队，以保证服务质量和市场反馈。

　　从采购面料开始，Michael就其主动权掌握在自己的手中。这样不仅可以从面料上就保证了服装的质量，更严格控制了成本，甚至Michael将采购后的面料需要按照制衣需求裁减入库待选，需要制衣材料时，再将其运送到加工厂，以防偷工减料。

　　即使对于外包出去的加工厂，他们也有严格的监控体制。目前与他们建立固定合作关系的加工厂已经十多家。为了确保加工厂的缝制质量，Michael在每一个加工厂安排一位驻厂的质量监督人员，帮他们完善质量监控体系。成品进入粉红的生产物流基地之后，也有60多人的检验组严格检验，不合格的产品会被送回各厂，重新加工。这样，即便加工被外包了出去，但是产品质量和成本仍旧处于Michael的牢牢监控之中。

　　品质保证了，成本降低了，但是库存仍是供应链管理中十分棘手的问题。

　　电商的库存压力相对于实体品牌来讲，会小很多。但即便如此，Michael对于成衣库存的控制仍旧相当严格。库存越低，周转越快，意味着越多的现金流，越小的压力和风险。这个面积约为1,400平米的成衣库，大概可以容纳几十万件夏衣(冬衣体积较大，库存量约为其1/3)。现在粉红每月的销售量大概十几万件，周转期不过一季。粉红现在并没有太大库存压力，产品周转的很快。

　　“我希望公司发展的步调稳一些，所以对于生产方面，我一直控制的比较紧。在每件新款下单的时候，我们都会做比较详细的分析，根据一些销售数据和市场反馈，订一个比较合理的数字，一般新款下单是几百件到一千件。”这样既避免了下单量太小的高加工费问题，又避免了积压货物的风险。

　　即使是面对火爆的返单产品(对上次订货的重新定购，也称翻单)，Michael也不会被热卖和销售数据冲昏头脑。他坚决反对拼命翻单。大量的快速翻单，衣服的做工一定会打折扣。“我要每件出来的东西都是精品，这样自然会好卖。”

　　另外，粉红的产品价格一直很稳定，很少有非常大的折扣。这一举三得：控制稳定的服装品质，保护品牌信誉，同时也维持了稳定的库存量。

　　电商设计的差异化

　　粉红的设计团队在同行里算比较小的，设计师和助理设计师各3位，加上Yuki，也就是七个人，但是令人惊讶的是，粉红每周出新款30多件。这和裂帛60人的设计团队的每周出款率几乎相当。设计师团队小，出款又要多，这看似压力巨大的工作并没有带给她什么压力。

　　电商的设计师比起实体的设计师压力更大。每周都要不停的设计大量新款，进入层层筛选，节奏更快;要不停的给出冲击力和新鲜感，电商平台上选择多，随便点一点，十几家店铺就过去了，总会有更好的，最重要的是不用逛街那么累;实体店的一系列的衣服可以都选择同一款布料，挂成一排颜色反而更加协调美观，但若是在网店里，一页翻过去都是一个颜色，客人会立马关掉页面，网店的服装就要讲究差异化。这些都是Yuki的感触。

　　最重要的是对市场的把握。实体品牌设计师的市场反馈周期是一年，他们现在就已经在设计明春的款式，等到经过销售、店长、经销商、市场等层层关卡，等他们拿回到少的可怜的一点市场反馈的时候，已经是一年以后了。电商品牌设计师的市场反馈周期是一月。她们现在设计的是下个月的款式。上架之后，客人一收到衣服写了评论，她们立马就能收到反馈，哪里做的好不好，在翻单前就能做出调整。电商品牌的供应链反应速度会敏捷更多。这对于设计师来说，是挑战也是优势。设计师要努力学习去把握市场，知道客人们喜欢什么，需要什么，同时这种反馈也帮助她们去不断修正和提高。

　　每天她都要去看大量的产品评论，仔细分析每件衣服为什么好卖，为什么不好卖，是颜色的原因，还是面料不对，或者细节不够。她会将这些分析讲给其他设计师，在设计上做出调整。Yuki非常重视市场，她认为一个好的设计师必须要知道自己的客人要的是什么，能够设计出最得人心的衣服：“如果卖得不好，作品再美都是不成功的。”

　　粉红小布娃娃的尝试

　　现在淘宝的广告位火的需要排长队，就像春运期间的火车票一样，一票难求。因为签订年度框架协议，粉红在广告方面有了保障。但像粉红这样的大B当然签得起年度框架协议，但是对于很多小C、大C来说，为了一个广告位真的会抢得头破血流。但环境不是一成不变的。随着广告位争夺战的日渐焦灼，危机日渐加剧。网上竞拍广告位的模式渐渐占据上风，甚至有独霸趋势。一旦年度框架协议取消，就意味着像粉红这样的大B也要加入广告位争夺战。淘宝的运营成本越来越高。

　　据业内消息，电商服装设计品牌的加价倍率一般为2倍，那么毛利率应该约为50%左右;而实体品牌的加价倍率一般为10倍左右。虽然电商品牌看似少了实体的店铺租金、人力等诸多成本，但事实上，电商品牌价格被严格压低。来网购的客人是为了方便，但同时也看重低价。况且，现在电商品牌的成本并不低。像粉红这样的大B，年推广费占销售额的20%还要多，再加上繁重的快递仓储和人力成本，2倍的加价倍率让他们处于警戒线的边缘。拍卖广告位的模式势必会使推广费这一部分成本日渐扩大。

　　为了化解潜在的危机，粉红大布娃娃开始了探索海外市场，以及压缩成本，在内地开办自己的加工厂。Michael正在计划通过自己的海外人脉，与海外的服装市场建立联系，直接为台湾、新加坡、日本、韩国等地的店铺供货。这当然与他们漂亮的服装设计和精致的做工是分不开的。外包加工已经不能满足粉红大布娃娃对产品和市场的要求。现在，Michael已经在他们的生产基地添置了10多台车床，在做一些比较复杂的服装或者工艺。这只是一个尝试。