做好转型成为品牌运营商的四大要素

　　关于大商变革的方向，归纳起来，概略有几种观点：一是做渠道运营商、二是做运营商、三是做供应链服务商、四是做一体化运营商(唱而优则演，向上游收购工厂、下游开店)等等，所以从某种意义上，战略就是选择。

　　成非一日之功，对于多数大商而言，经过十年左右的沉淀，聚合了上游几个大品牌，掌控了部分关键渠道资源，有资金和团队，选择服务供应链或一体化运营，条件尚不成熟，做品牌运营商，则顺理成章，那么如何转型成为品牌运营商，应着力做好四点：聚焦、精耕细作、管理提升、精兵强将。

　　聚焦

　　为何要聚焦?千里马为何能日行千里?因为他驮的东西少，千里马如此，酒商亦然。聚焦有两个问题要弄清楚：一是聚焦什么?二是如何聚焦?简单的讲，聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、资源聚焦。

　　首先，品牌向谁聚焦?在当下快消品品牌格局相对稳定的前提下，一个品牌能够名号显于江湖，一般要具备以下几个条件：一是品牌的基因;二是产品品质;三是产品线适当丰富，高低相和，这样才有广泛的消费基础，才有更多渠道的互动，才有品牌投入的集约;四是足够的利润空间;五是厂商的战略资源支持和严格的市场秩序管控。品牌的选择与其后的努力相辅相成。

　　其次，区域如何聚焦?区域市场可划分为三类：精耕细作、点面结合、跑马圈地，对于做省级代理的酒商，两至三年应聚精会神的做好“精耕细作”市场，如省会城市和一到两个地级市，再滚动复制。

　　第三，渠道如何聚焦?渠道一般指烟、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道突破有两种做法：一种是分渠道聚焦，轮番突破，一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法，都要先聚焦渠道中的关键客户，重点突破、以点带面。

　　第四，资源如何聚焦?市场投入一般是按费用率来计算。对于、饮料及白酒等快消品而言，资源聚焦对于销量和费用率的要求不尽相同，例如，对于选定进行战略突破的中档白酒品牌,一般而言，其基本突破目标是省级市场达到一个亿左右的销量,费用率控制在45%左右,重点投放在精耕细作市场。

　　选择战略突破品牌，实现区域、渠道、资源聚焦，才使得精细化运营成为可能。

　　精耕细作

　　聚焦仅仅是规划和布局而已，品牌如何在区域市场突破，是需要模式和方法的，这是FromEMKT.com.cn模式选择的问题。实践中，某品牌的“宁夏模式”和“武鸣模式”是精耕细作中值得借鉴的基本套路和方法。

　　该品牌的“宁夏模式”是宁夏代理商对精细化运作的具体实践。该模式的目标是“聚焦县(区)，达到该市场同价位前三甲，实现产品陈列第一，元素第一，价格管理第一，推荐力第一，客情服务第一”，其基本套路是“以价格为核心终端渠道过程营销管理+定点管理店”，注重营销过程，注重要素第一，注重系统效应。

　　“武鸣模式”是我为广西某酒业公司进行营销咨询时实地操作的一个模式试点(武鸣是南宁的一个县份)。

　　“武鸣模式”有两重功效，其一，他是一套打造县(区)样板市场的实战招法，即要达到“宁夏模式”的目标，应该如何具体实现一个县(区)的突破，其基本套路为“入局、搅局、控局”，基本招数为“铺货、造势、招商、搅动、动销”。其二，他是一套实战演练的方法，运用《尉缭子》中“百人而教战，教成合之千人”的训练方法，在武鸣县组织了四轮实战轮训，每一轮抽选10至12名骨干，集中2至3天时间，循序渐进实施不同目标的突破，在打造样板市场的过程中为该酒业公司轮训了约50名区域经理和骨干，他们回到负责的区域后又带领所属团队对“武鸣模式”进行复制。

　　大商如要精耕细作，恰当的引入“宁夏模式”和“武鸣模式”，事半功倍。

　　管理提升

　　战略决定(营销)模式、模式决定组织、组织决定人事。营销模式一旦确定，那么组织能否主导、支撑模式，随即要进行管理提升。管理提升中应明确：试图同时解决所有问题往往一个都不能解决，应抓住关键问题、循序渐进。对于大商而言，管理提升关键是要提升“组织化”：

　　其一，是分品牌运作，还是分区域运作?分区域后如何分渠道运作?其二，销售管理和和品牌策划两大核心职能如何发育?其三，如何解决薪酬绩效激励不足及考核指标与重点工作“两张皮”?其四，如何建立业务人员经常性工作规范?其五，如何解决变革的推动与守护问题?管理提升是渐进式的变革，须有人推动和守护。立白的实践值得借鉴：他在变革中有个专门的高管岗位，叫做负责流程的副总裁，他的职责先不去考量你的结果，而是先去考量你是否按照流程规定的步骤、要求、标准在做，华为变革中将其提炼为“先僵化，后优化，再固化”。

　　组织化的关键问题解决了，管理才会发生由量到质的飞跃，组织与模式才会契合，营销模式的威力才会彰显。

　　精兵强将

　　实践中，只要精耕细作，销量增加，但人员增加(包括销售人员和后台保障支持人员)、费用率上升，甚至有这样的质疑：现实中不少企业的精耕细作，是以丧失盈利能力的代价来实现所谓的网络精耕的!试问，失去了盈利能力的企业还有什么必要去精耕细作呢?这个问题，的确会对酒商的盈利能力产生根本的影响，那么如何解决?

　　首先，问题的根源产生于“商商”组织模式不当，把当地经销商变成物流商，自己采取“蚂蚁雄兵”的人海战术，百之师出，日费千金，成本何以堪?

　　正确的做法应该是在各个地级市(县)“外联诸侯”，以当地经销商团队为主力运作市场，自己建立助销体系(这是宝洁对中国企业营销体系建设的最大贡献之一)。

　　其次，做到了外联诸侯，但兵简而不精，将少而羸弱，企(业)何以强?战略、营销模式与组织确定后，干部是决定因素。将贵强、兵贵精，不贵多，数百之众人浮于事，不如数十人之死战，所以古之善用兵者，以一当十。

　　那么企业如何实现精兵强将，以一当十?这里应解决两个问题：人力资源优先投资，践行“立信”文化。

　　第一，“人力资源优先投资”，是彭剑锋先生提出来的，将“以人为本”从理念创新提升到行动，具体是指从薪酬、发展平台、培训、房、车、期权、子女入托(学)、创业支持、人文关怀等方面循序渐进行优先投资。

　　第二，践行“立信”文化，首先要兑现对员工的承诺(试想如果企业不能兑现对员工的承诺，那么指望员工会去尽心竭力兑现企业对客户的承诺似乎就很难)，古圣先贤曾经讲“义立而王，信立而霸”(讲义就可称王，讲信用就能称霸天下)。对于企业而言，可以无义，不可以无信。什么叫企业文化?一言以蔽之，就是如何兑现对员工的承诺、对客户的承诺、对投资人的承诺。

　　大商欲精兵强将，这和商商组织模式，对人的优先投资、企业文化是密不可分的。

　　聚焦、精耕细作、管理提升、精兵强将，是大商突破自我，成为品牌运营商的关键所在，这几个问题解决了，想继续做不强、做不大几乎都是不可能的。