“渠道扁平化 终端为王”营销的误区

　　案例：A企业因为直营终端销量和利润下滑。

　　A企业是某县2008年新建的股份制白酒企业，由于该县属于农业大县，经济比较落后，消费水平相对较低，品牌定位为中低档。该县人口100万，城区16万人，15个乡镇，1100多个行政村，地域2300平方公里，县城餐饮店220余家。其中， A类店10家， B类店40家， C类店100家， 其余为 C类以下店。( B类标准：雅间数为5个以上或服务员5名以上; C类标准：雅间数为2至5个之间，服务员2至3名之间; C类以下标准：无雅间或2个雅间以下)，县城名烟名酒店20家，卖场5家，其他流通店280余家。乡镇餐饮店300余家，流通店4000余家。

　　A去年的营销策略：

　　1、城区终端直营：1名业务负责城区A类酒店，2名业务负责B类酒店，2名业务负责其它酒店。1名业务负责名烟名酒和卖场，1名业务负责流通店。

　　2、乡镇市场按照区域和分销商的实力把乡镇市场划分成8个区域，有3名业务分区域协助分销商运作市场，实行“一区一车一目标”,即一个区域内企业借给分销商一辆小箱货车增加分销商的运作产品的运力，制定一个销售目标到年底分销商完成销售目标箱货车所有权归分销商。

　　经过一年时间的运作，品牌的知名度和认知度得到一定程度的提高，产品的品质也得到消费的认可，培养出了一批忠实的客户和消费者群体，总体来说在各渠道的销售状况还不错。自产品上市到年底也有近500万进账。但是，市场上也存在一些不足之处。如：各分销商之间相互窜货、砸价、克扣促销费用等不断发生;有的分销商多品牌占有对产品的忠诚度低等等

　　A企业今年的营销策略：

　　受某跨过企业“买得到、买得起、乐得买，无处不在，随手可得;物超所值，情有独钟”，“渠道扁平化，终端为王”等营销理论的影响，以及去年城区市场直营取得的成绩，考虑到随着竞争的加剧， 分销商的种种恶习：唯利是图，两极经营，尤其是硬通货、杂牌货利润高;企业维护成本高;不愿意推广新产品;多品牌占有，忠诚度低等等原因会影响未来品牌的发展。考虑到本县的市场也不是很大，预期把利润让给分销商还不如企业直营终端走“终端致胜”之路，于是今年市场运作制定了如下营销策略：

　　1、城区直营终端不变。还是1名业务负责城区A类酒店，2名业务负责B类酒店，2名业务负责其它酒店。1名业务负责名烟名酒和卖场，1名业务负责流通店。

　　2、乡镇市场取消所有分销商，按照四定“定点、定时、定人、定线”原则，从新划分区域，添人、加车走企业直营终端之路对乡镇市场进行精耕细作。即8名业务、8辆车负责乡镇市场。

　　3、走“终端致胜”之路，全面出击，早一天直控终端网点早一天实现利润最大化。乡镇市场没有分销商，乡镇批发拿货价和终端一样。

　　备注：本企业没有市场部。

　　经过多半年如火如荼的市场运作，使得企业陷入了迷茫、无奈和苦恼当中，各种费用严重超标，和去年同期相比乡镇销量和利润都有所下降，为什么费用严重超标就是没销量和利润呢?难道是销售政策有问题?还是乡镇市场根本就不该走“终端直营”这条路呢?带着种种疑问，企业派专人通过乡镇市场走访对上半年工作进行了总结。用企业老总的一句话概括;“我们是因为做终端所以丢终端”。

　　A企业进入“渠道扁平化 终端为王”营销的误区：

　　1、错误的理解渠道扁平化，跨过二批做终端。

　　渠道扁平化的意义是跨过经销商做二批，把经销商做多做小，消弱经销商的力量，用二批取代经销商。而A企业缺只看到乡镇二批的缺点，没有充分利用二批的优势，跨过二批做终端。如：取消了分销商，乡镇二批进货价和终端一样，没有坎级利润，分销商渠道失去推力。另外农村市场的终端店愿意和当地批发商合作，原因是可以赊销、不好卖可以调换或退货，还有二批商针对终端销售的产品比较齐全如洗衣粉、方便面、肥皂香皂、油盐酱醋等等，终端店打个电话就可一站式购齐全。由于企业只有单一的产品又不赊销，不好卖了又不知道能不能退货等，导致终端不习惯跟企业直接合作。以上原因导致终端铺货率和销量下降。

　　2、直营终端以盈利为目的，忽视高额的终端配送成本。

　　直营终端想实现企业利润最大化，却忽视了直营终端的高额配送费用。由于该县广大农村市场终端店数量多、分布分散、单店要活量少、道路状况差、资金少等特点造成企业直营终端费用居高不下。如：企业按照四定原则对终端进行维护，在这个周期去拜访的时候，终端店还有一箱货，由于手里没有多余的资金没有进货。但是到晚上终端把货卖完了，顾客再要货，终端已经断货，给二批打电话由于二批没有利润，二批说没货，甚至二批给终端送同价位的竞品。给企业业务打电话要两件货，不送吧，终端断货，送吧，配送成本又太高等原因造成终端铺货率和销量下降。

　　3、忽视高额的人员管理难度

　　直营终端精耕细作，就需要大量增加销售人员。由于A企业没有市场部，对销售团队缺乏有效的培训和监督，业务员管理不善给企业带来高额的浪费，经营的最大的成本不是费用，而是将没有培训好的员工放到市场上。因为，没有没有培训好的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。如，员工在拜访的时候漏单、漏访、大单化小单、小单化大单、杀鸡取蛋、开空头支票等等造成终端铺货率和销量下降。

　　企业渠道扁平化，直营终端的正确目的

　　1、渠道扁平化的意义是跨过经销商做二批，不是跨过二批做终端，而是把经销商做多做小，消弱经销商的力量(避免企业把经销商养成大户，客大欺厂，不好管理)，用二批取代经销商，充分利用二批商的优势精耕细作，二批商在当地具有：地理位置优越，广域覆盖;广泛人脉客情，多渠道细分覆盖;组合配货，低成本物流和服务;可创造较强的群体效应，尤其是二级批发市场所在的乡镇;可执行较小的订货量;可较大的存货;小批量的零售等优势。所以在管理二批商和设计二批政策可以遵循如下原则：

　　◆规划性的开发二批客户，设置合理的批发分销结构，控制二批的出货价格、数量、节奏，保持合理的利润空间，对于违规操作严防死守。

　　◆连环套促销：当期奖励，月度奖励，季度奖励，年度奖励等

　　◆变相促销：网点开发、产品陈列、终端建设、新产品销售等

　　◆分清主次、深化客情、健全档案、分级巡防。

　　◆推广新产品，套餐组合供货，流量产品和利润产品的产品组合

　　◆定期压仓，保持波浪式库存;调整二批库存，井无压力不出油;抢占渠道资源，挤压竞争对手;慎用二批价格游戏，催化市场。

　　2、企业直营终端是一个竞争防御策略，不是增加销量和利润的方法，没有终端店铺货率销量一定差，有终端店铺货率销量不一定好。

　　3、企业掌控终端店不是为了增加销量和利润，是为了推新产品，树立品牌形象，引导消费，让终端店更好的为二批服务。直做终端只能有短期的启动效果，不会有长期的销量效果。

　　如：某跨过企业在国内某个城市直营终端案例，

　　业代：您好，这是我们厂刚推出的新产品(新产品介绍)，一件新产品增xx促销品一个。

　　店主：那就来一件吧，(原因是店主冲着厂家新颖的促销品进的)。店主，你车上有没有aa产品(老产品)吗?

　　业代：有，50元/件。

　　店主：你卖的怎么这么贵啊?批发那里才48元/件啊,

　　业代：他那里便宜，你就从他那里进啊。

　　总之，每一个营销模式的成功运用都有它特定的背景和条件以及要达到的目的。就连有着上百年历史的某跨过企业，在资金、品牌、销售系统如此强大的情况下，也只是在某一个城市的市区做终端直营(在郑州做终端直营以失败而告终)，重视的还是批发渠道。希望本文能为那些盲目模仿“买得到、买得起、乐得买，无处不在，随手可得;物超所值，情有独钟”，“渠道扁平化，终端为王”营销策略的中小企业提供些许借鉴。