如何在企业内部形成“同一个动作”？

　　企业永远是由很多人组成的，一群人要一起做好一件事，就必须要有规矩有准则。行为准则就是那些最底线、最基本、最不能被违反的规矩，它为所有的事情提供保障。因为第一，它是价值观的统一的标准和原则;第二，它是制定政策和规章制度的原则;第三，它可以对照衡量的行为标准。

　　企业运行的理想状态就是通过战略确定“正确的方向”，通过管理培育“正确的人”，通过文化驱动员工“正确的行为”。

　　1、行为准则与管理准则

　　很多企业在其企业文化体系中存在类似“行动原则”的元素，其实就是行为准则，比如在“勇于创新”之下有“激活创意、容忍失败、支持冒险、鼓励冒尖”之类的行动原则，这与管理原则是不同的。

　　直观的讲，行为准则是是给员工参照的，它为员工规定了普遍认可的心理契约，使员工能主动遵照执行，而管理原则是是约束企业自身的，只不过是通过各个管理职能的约束来达成。行为准则可以说是从文化理念落实到员工行为之间的纽带，而管理原则是从文化理念落实到制度层面的桥梁。行为准则保证了那些认同价值观的员工能够依据这些具体的标准做那些符合价值观的事情，而管理原则则保证了那些并不见得完全认同价值观的员工在制度的约束下做符合价值观的事情。

　　从理解行为的角度看，价值观层面的内容确实有些太“高”了，作为行为体现，确实有点够不着。既然如此，我们还需找到一个连接价值观和行为的纽带，让高高在上的价值观通过这根纽带落到行为上。所以，要想跨越行为与价值观之间的鸿沟，我们需要建立“行为准则”，要想跨越制度与价值观之间的鸿沟，我们需要仰仗“管理原则”。正因如此，行为准则的效力就介乎于理念的“虚”与制度的“实”之间，其表现形式也可宽可窄。

　　2、关键行为准则

　　企业的“关键行为准则”不宜过细，只要简单、明确、具体就好;不宜过多，只要覆盖客户接触、员工管理、社会责任就好;最重要的是，行为准则需要不打折扣的执行，执行力就能得到保障。

　　这里介绍一个关键行为准则的案例，可以帮助我们了解怎样让一个价值观落实到某一企业成员的某一行为中。

　　【案例】

　　IBM是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。他把这些行为标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

　　(1)必须尊重个人。

　　(2)必须尽可能给予顾客最好的服务。

　　(3)必须追求优异的工作表现。

　　这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

　　没有规矩不成方圆。很多人一起做事业，就必须有最关键的基本规矩。规矩一旦立下，就不得违反，包括老板本人，否则就会失去严肃性。

　　3、最高行为准则

　　虽然，人类的行为具有高度的客观复杂性和强烈的主观随意性，但是，人类的行为并不是漫无目的的和毫无拘束的。人类为了更好地生存和发展，必须对每个人、每个集体或整个社会的各种行为进行有效的约束，使其产生最大的价值效应。行为准则虽有丰富多彩的具体内容，但基本上可以分为两大类型：一是“应该”型行为准则，二是“不能”型行为准则。

　　无论是“应该型”行为准则，还是“不能型”行为准则，其行为的背后都体现着内在的价值追求，可以归纳为这样几点：(1)认真做好本职工作就是追求“美”。(2)充分兼顾他人利益就是追求“善”。(3)认同价值理念和行为准则就是追求“真”。

　　人类一切行为准则的核心内容可以集中表现为：“追求真善美，拒绝假恶丑”。根据真善美的定义，真善美分别就是价值率高差大于零的思维性价值事物、行为性价值事物和生理性价值事物，而且，人们对于真善美的评价程度又取决于它自身的价值率(或价值率高差)大小，也就是说，人类所有行为的最终目的在于追求具有最大价值率的思维性价值事物、行为性价值事物和生理性价值事物。

　　由此，我们得出人类的最高行为准则：人类的所有行为的最终目的都是为了追求最大价值率。

　　显然，人类所追求的最大价值率是可持续的，而不是断续的;是长远的，而不是眼前的;是整体的，而不是局部的;是社会性的，而不是个体性的;是全面价值层次的，而不是单一价值层次的;是客观意义的，而不是主观意义;是综合性的，而不是片面性的;是辩证意义的，而不是形而上学意义的。人类各种具体的、低层次的行为准则都是这一最高行为准则的具体表现形式，都在根本上服从于这一最高行为准则。