对中国企业来说，一方面不用太着急，海外并购，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合适的时候买企业是一条必由之路，也是一条捷径。

　　联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。

　　第一，出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。

　　第二，合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。

　　第三，建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。

　　第四，并购。并购的缺点在于一是缺少并购对象，二是并购成本高，三是不确定因素，四是整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”，令其损失巨大。明基的李耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务，但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路，最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产，但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事，表示要关闭在欧洲的业务，只保留OEM业务，在波兰的工厂保留，而做渠道的全部解散。

　　在规模问题上，中国企业现在需要的不是更大的规模，而是更强的核心竞争力，也就是在研发品牌等方面的能力。假如说我们打不过国外企业，那不是因为我们规模不够大，而是因为我们缺乏类似的核心竞争力。所以我们应该把有限的精力和资源放在这方面。

　　国内经常把规模看作衡量企业的核心标准，中国公司也往往以进入财富500强为荣，但这其实是一个很陈旧的观念。举例来说，直到去年，美国的通用汽车在销售额上仍然是全球第一，但其经营状况步履维艰，而日本的丰田公司虽然在销售额上落后于通用，但在经营业绩上却远远领先于通用汽车。

　　对大型的收购来说，往往成败在整合上。也就是说，这次收购从战略上很有可能完全无可挑剔，但是最后却不成功。这很常见。

　　一般来说收购中小型的目标，对于买者来说，成功的可能性可能会大一些。因为你自身不用发生太大变化，只要想着怎么去消化买来的公司就可以了。如果是两个规模相当的公司合并，产生的就是一种新的事物了，它是一个再创造的过程，这要困难得多。

　　对中国企业来说，一方面不用太着急，海外并购，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合适的时候买企业是一条必由之路，也是一条捷径。