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中国企业海外并购的冲动与挫折:馅饼里总藏着陷阱
中国品牌建设网:www.brandjs.com 文章来源:世界品牌实验室 更新时间:2009-1-30


  海外并购不在一朝一夕

  对中国企业来说,一方面不用太着急,海外并购,做成全球性公司不是一朝一夕的事情;另外一方面也要保持眼光,在合适的时候买企业是一条必由之路,也是一条捷径。

  联想、TCL、海尔、华为,我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较,试图为中国企业找到最恰当的入场方式。

  第一,出口。出口的优点在于低入场成本,低风险,迅速且更好控制,缺点在于有许多贸易壁垒,如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。

  第二,合资。在中国,合资非常普遍,但中国企业在海外很少合资,因为各种因素过于复杂,难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法,先与阿尔卡特和汤姆逊合资,然后进行收购。当然合资只是过渡手段,最终是为了收购。

  第三,建立海外工厂。这一方式难度大,成本高,很少有企业像海尔一样建立海外工厂,更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂,但几乎没有在欧洲和美国设厂的。

  第四,并购。并购的缺点在于一是缺少并购对象,二是并购成本高,三是不确定因素,四是整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德,这给了TCL信心,但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”,令其损失巨大。明基的李耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务,但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路,最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产,但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事,表示要关闭在欧洲的业务,只保留OEM业务,在波兰的工厂保留,而做渠道的全部解散。

  在规模问题上,中国企业现在需要的不是更大的规模,而是更强的核心竞争力,也就是在研发品牌等方面的能力。假如说我们打不过国外企业,那不是因为我们规模不够大,而是因为我们缺乏类似的核心竞争力。所以我们应该把有限的精力和资源放在这方面。

  国内经常把规模看作衡量企业的核心标准,中国公司也往往以进入财富500强为荣,但这其实是一个很陈旧的观念。举例来说,直到去年,美国的通用汽车在销售额上仍然是全球第一,但其经营状况步履维艰,而日本的丰田公司虽然在销售额上落后于通用,但在经营业绩上却远远领先于通用汽车。

  对大型的收购来说,往往成败在整合上。也就是说,这次收购从战略上很有可能完全无可挑剔,但是最后却不成功。这很常见。

  一般来说收购中小型的目标,对于买者来说,成功的可能性可能会大一些。因为你自身不用发生太大变化,只要想着怎么去消化买来的公司就可以了。如果是两个规模相当的公司合并,产生的就是一种新的事物了,它是一个再创造的过程,这要困难得多。

  对中国企业来说,一方面不用太着急,海外并购,做成全球性公司不是一朝一夕的事情;另外一方面也要保持眼光,在合适的时候买企业是一条必由之路,也是一条捷径。

 

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