第一点是政府角色。在企业的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。

　　第二点是中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的？竞争的方式因行业不同而大相径庭。

　　第三点是盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。

　　第四，盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的投资眼光。

　　第五，购买品牌是否有效？这是个争议性话题。有些企业认为中国的品牌不行，如果要成功，就应该购买国际品牌。相反的意见则认为我们应该坚守本土品牌。

　　联想保留IBM品牌5年，这5年是在帮助它维持IBM原有的客户。如果看TCL的例子，手机品牌阿尔卡特，通过原有品牌维持既有客户是没有问题的，但是似乎没有任何正面作用。双品牌策略走下去，在维持期和过渡期可以，但到一定的时候必须还得下一个决断，到底要怎么做。当然你也可以选择拼在一起，比如索爱，但索爱现在也基本上处于失败状况。

　　所以我个人对买品牌抱怀疑态度。除非这个品牌自己能够站得住。比如北京第一机床厂，他们买了一家德国的机床公司：科堡公司。买来以后基本上不动，原来做什么，现在还做什么。因为科堡公司一直是赚钱的，只不过是家族企业到了第几代，不想再做，要卖掉。

　　所谓的品牌，是一个很难消化的东西，除非我们真用壮士断腕的方法，把原来自己的品牌放弃掉。但是我看到的中国企业，没有一个能够做出这样的选择。这也就是为什么跨国收购成功的例子比较少。

　　这方面的一个前车之鉴就是日本。在上世纪80年代，在股市和楼市泡沫的激励下，日本经济一片繁荣，很多日本企业手中握有大量的现金，由此在自信心方面也产生了泡沫。当时在这种自信心泡沫的刺激下，日本企业在海外做了无数的收购，事实证明这其中大部分的收购都是非常失败的。所以我觉得中国企业家在进行海外并购之前，要先想想自己是不是一个非常懂收购的专家；收购完成后自己是否有能力去整合和管理一个跨国企业。假如中国的企业家可以把当前的这种自信心泡沫放一边，然后认认真真地问自己上述的几个问题，那么我相信他们的决策会是理性的。假如在经过这个过程后，企业家认为自己暂时还缺乏这方面的能力，那在走向海外的时候就要很谨慎了。

　　骄傲与自豪驱动收购

　　带着骄傲和自豪感去收购，往往是在犯错误。

　　既然跨国、跨文化收购难以实现价值，为什么有这么多买方到海外去收购呢？有五大非理性原因：

　　第一，买方管理者过于自信。中国的很多企业都是在改革开放的浪潮中成长起来的，有些公司碰什么都赚钱，就以为可以到欧美赚钱，这就是自信心膨胀的问题。

　　第二，代理人问题。据他对央企文化的研究，中国国企收购西方企业，还是很难的。如果用自己的钱收购，至少会为自己把风险算一下。如果管理者是用纳税人的钱，用别人的钱收购欧美企业，其行为就不一样了。

　　第三，竞争压力。为什么某些企业紧锣密鼓地要收购某外国公司，因为如果它不收购，竞争对手就收购了。有太多的国际收购案例是买方在巨大的竞争压力下花大价钱收购的，结果砸了一个大窟窿。

　　另外，低成本资金也是一个原因。有些企业在A股上市，股票价格很高，得到很多钱，可以买一些公司。而且有些企业还可以得到贷款优惠。

　　最后，跨国并购中民族的骄傲与自豪感，驱动了国人的热情，也很可能驱动政府部门的热情，甚至某些企业家的热情。这是非常糟糕的情况。带着骄傲和自豪感去收购，往往是在犯错误。

　　中国企业真正应该下的硬工夫，第一是研发、产业化。不是去国外购买，就可以买到一流的研发技术；第二我们要学会把管理进行升级，实现国际化。